El sistema de salud del área de Boston comparte las lecciones aprendidas de la reasignación de PA durante COVID-19

El equipo de liderazgo de crisis de PA es crítico durante la respuesta

Sábado, Junio 15, 2021

Las 350 PA que prestan servicios en las instalaciones de Brigham Health en el área metropolitana de Boston, Massachusetts, se volvieron a capacitar bajo un equipo de liderazgo de crisis de PA para hacer frente al aumento de pacientes con COVID-19 en marzo de 2020 y cumplieron con éxito las necesidades de los pacientes y el equipo de atención médica.

"La creación de un equipo de liderazgo de crisis de PA fue fundamental para la utilización exitosa y el apoyo de las PA durante nuestro aumento de pacientes con COVID-19", dice Jessica L. Logsdon, MHS, PA-C, MHA, directora sénior de Servicios de PA en Brigham and Hospital de la Mujer (BWH). “Aprendimos lecciones importantes en el proceso. Tener un recurso central para la práctica relacionada con AP es fundamental para poder involucrar rápidamente a toda la fuerza laboral en una crisis”.

Uno de los miembros del equipo, Lynne O'Mara, MPAS, PA-C, gerente del programa clínico BWH en el Centro de Cirugía Geriátrica, se sintió tan conmovida por el excelente trabajo del equipo de liderazgo de crisis de PA durante el aumento de pacientes de COVID-19 que ella está decidido a compartir la historia con otros.

Creando un equipo de la nada
“Es impresionante tomar algo que no existía y en una semana crear una estructura de equipo completa de la nada”, dice O'Mara, quien hizo una crónica del viaje del equipo de crisis de BWH PA en un boletín informativo el verano pasado. “Trabajaron muy duro”, dice ella. “Creo que otras instituciones pueden aprender de nosotros y nos gustaría crear conciencia entre los médicos para que más PA puedan hacer este tipo de liderazgo en situaciones de crisis”.

Antes de la pandemia de COVID-19, la estructura de liderazgo de PA de BWH tenía silos significativos dentro de los departamentos que carecían de un elemento de respuesta de emergencia multidepartamental general. Para unificar mejor a los líderes de PA, Logsdon y Jessica Britnell, MPAS, PA-C, directora de medicina de emergencia (EM), crearon un equipo de liderazgo de crisis de PA. Los médicos dieron a los líderes de PA la tarea de hacer asignaciones para satisfacer las necesidades de los pacientes.

Los líderes de PA incluyeron a Logsdon y Britnell, junto con sus colegas de PA en otros departamentos: Marissa Cauley, MPAS, PA-C, en medicina para pacientes hospitalizados; Jennifer Beatty, MPAS, PA-C, en cirugía para pacientes hospitalizados; Christie Lucente, MPAS, PA-C, en ME; Michele Elms, MPAS, PA-C, en atención primaria/ambulatoria; Mallory Pingeton, MPAS, PA-C, en cirugía ambulatoria; y Chelsea Nunez, MPAS, PA-C, y Ariel Nowicki, PA-C, en telemedicina. Estos PA fueron seleccionados en base a sus habilidades clínicas y de liderazgo. El equipo de liderazgo de crisis trabajó en estrecha colaboración para enviar AP donde más se necesitaban.

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Evaluación de habilidades y reasignación de PA
Durante el aumento inicial, el equipo de liderazgo de crisis de PA aprovechó una plataforma tecnológica existente para centralizar la publicación de información y la documentación de capacitación. Para garantizar que las AP recibieran apoyo durante la reasignación, el equipo de liderazgo de crisis de la AP adquirió turnos de capacitación en persona, documentos y videos específicos del departamento y reuniones virtuales semanales para abordar preguntas o inquietudes individuales. Los PA reasignados también se asociaron con PA experimentados para brindar apoyo en el codo.

El nuevo equipo de liderazgo de crisis de PA evaluó las habilidades, la experiencia y la disponibilidad de cada PA en la institución, organizando la acreditación y capacitación rápidas y desarrollando planes para la reasignación. La fuerza laboral de PA completó una encuesta para evaluar los años de experiencia; experiencia del médico de respuesta de pacientes internados; habilidades clínicas específicas relacionadas con el manejo de pacientes con COVID-19, como el manejo del ventilador y la línea venosa central; tipo de acceso a la historia clínica; y preferencia de reasignación individual.

Combinando los resultados de la encuesta y la disponibilidad de horas de trabajo de PA, los líderes de PA colaboraron con médicos (MD) y líderes administrativos para crear un modelo integral de dotación de personal de aumento de personal de MD y PA. Este modelo se proporcionó al comando de incidentes del hospital antes de que comenzara la oleada de pacientes.

"Gracias a nuestros PA en Brigham Health, Dana Farber Cancer Institute y Partners Urgent Care, pudimos perseverar colectivamente en los momentos más difíciles y emerger aún más fuertes", dice Logsdon. “Nuestros PA intercambiaron ideas, colaboraron y se capacitaron juntos para ayudar a crear nuevos equipos de atención al paciente en días. Se mantuvieron fuertes y estables en todo momento, arriesgándose a exponerse a sí mismos y a sus seres queridos para presentarse ante nuestros pacientes. Todo esto ha sido nada menos que milagroso y nunca me he sentido más orgulloso de representar a un grupo de proveedores tan auténtico”.

“Reunieron a un grupo de PA que estaban listos para comenzar”, dice O'Mara, “lo que habla del hecho de que los proveedores de práctica avanzada (APP) pueden ser realmente importantes en este tipo de trabajo. Jess [Logsdon] era la persona adecuada ya que conoce a los asistentes personales y quién puede hacer qué. Es bueno verla experimentar ese tipo de liderazgo. También es bueno ver a un grupo de líderes de AP hacer este trabajo. Todos conocemos a Jess, ella es nuestra directora, pero ver a ocho asistentes personales de diferentes sectores reunidos me impresionó mucho. Quería que la gente supiera sobre esta experiencia”.

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Las restricciones de los médicos supervisores son una barrera para las AP
Cuando comenzó la oleada, las restricciones de los médicos supervisores para las PA fueron una barrera importante. Para abordar esto, el Academia de Massachusetts de PA abogó por restricciones más relajadas a principios de marzo de 2020. La comisionada del Departamento de Salud Pública (DPH) de Massachusetts, Monica Bharel, MD, MPH, firmó rápidamente una orden para relajar los requisitos del médico supervisor y las pautas de alcance de la práctica para las AP, creando una oportunidad para una reasignación sin problemas de AP en áreas de especialidad.

Como resultado de la orden del DPH, se aprovecharon los privilegios centrales de PA central para proporcionar un ámbito de práctica estandarizado para que cada PA satisfaga las necesidades básicas de atención del paciente en cualquier área de especialidad. Para ayudar con las habilidades procesales específicas que no están cubiertas por el alcance básico de la práctica, se creó un equipo de PA de guardia con experiencia en procedimientos y se puso a disposición de todos los PA reasignados en toda la institución.

Entorno de equipo para PA reasignados
Cuando los pacientes de COVID-19 comenzaron a llegar a mediados de marzo de 2020, el equipo de liderazgo de crisis de PA fue responsable de administrar la dotación de personal de las unidades médicas y quirúrgicas existentes, al mismo tiempo que reasignaba personal a las áreas de necesidad. Se creó un programa maestro dependiente del censo para garantizar una cobertura adecuada para cualquier llamada por enfermedad o exposición.

Utilizando los modelos de aumento de personal y para respaldar un entorno de equipo, los PA se asignaron a un área de demanda y se comparó la prioridad con los médicos tratantes de su departamento de origen. PA experimentados en cuidados intensivos y medicina para pacientes hospitalizados sirvieron como médicos de respuesta, mientras que otros con experiencia más limitada brindaron apoyo para las rondas de pacientes y el ingreso de pedidos. La medicina de emergencia y ambulatoria, las carpas de triaje del departamento de emergencias de COVID-19, los centros de pruebas de manejo y las clínicas respiratorias fueron atendidas por PA bajo la dirección del equipo de liderazgo de crisis de PA. Los líderes de PA de telemedicina ayudaron con la integración rápida de visitas virtuales y programas de rondas virtuales para abordar las necesidades de los pacientes y preservar el equipo de protección personal (PPE). Los asistentes personales también se utilizaron en funciones diversas, como devolución de llamadas de resultados y como oficiales de EPP, lo que garantiza la técnica adecuada para ponerse y quitarse el EPP para la seguridad del paciente y del proveedor.

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Las reasignaciones resaltan la adaptabilidad de PA
Allison Ruhe, PA-C, trabaja en endocrinología reproductiva/infertilidad en el departamento de obstetricia y ginecología. Cuando llegó la pandemia, Ruhe se ofreció como voluntario para trabajar en las unidades de medicina general para pacientes hospitalizados/patógenos especiales. También ayudó al personal del centro de pruebas de COVID-19 para pacientes.

“Poder pasar de un rol de subespecialidad a un rol completamente diferente destaca tan rápidamente la increíble adaptabilidad de los PA”, explica Ruhe. “El equipo de PA de medicina general para pacientes hospitalizados desarrolló rápidamente un sistema para incorporar a los PA reasignados combinándolos con un PA experimentado. Este modelo basado en el equipo funcionó bien y nunca me sentí sin apoyo o abrumado a pesar de que tenía una experiencia limitada en este rol. Uno de los aspectos únicos de la pandemia de COVID-19 en particular fue que todos Los proveedores de atención médica no estaban preparados. Nuestra incertidumbre colectiva creó cierto consuelo en el sentido de que todos estábamos tratando de averiguar cómo cuidar mejor a los pacientes juntos”.

Más de 50 PA se redistribuyeron a funciones en sitios de pruebas ambulatorias, medicina de emergencia, unidades de patógenos especiales de medicina para pacientes hospitalizados, UCI COVID de medicina para pacientes hospitalizados y telemedicina y rondas virtuales. Algunos continúan siendo reasignados a pruebas de empleados, clínicas de vacunas COVID y clínicas de infusión.

“Ayudar a las personas en sus momentos más vulnerables es la razón por la que quería practicar la medicina”, dice Ruhe, “así que la capacidad de cuidar a los pacientes con COVID-19 ha sido uno de los aspectos más destacados de mi carrera. Nunca sentí más sentido de comunidad que durante el apogeo de la pandemia en la primavera de 2020; Estábamos todos juntos en esto, apoyándonos unos a otros”.

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Lecciones aprendidas de COVID-19 en 2020
Hay tres lecciones principales aprendidas de la experiencia COVID-19 de BWH, según O'Mara. La primera es que los sistemas de salud se benefician del liderazgo de crisis de las AP. “Al confiar la organización y la reasignación de PA a los líderes de PA, permitió que el comando de incidentes y el liderazgo del hospital cambiaran su enfoque a otras necesidades institucionales durante el aumento de COVID-19. También fue neutral en cuanto al presupuesto, lo que permitió la consolidación de recursos y la conservación fiscal”.

La segunda conclusión de O'Mara es sobre la flexibilidad de los PA para cambiar de especialidad y utilizar sus diversos conjuntos de habilidades durante una crisis. “Dado que los PA tienen una amplia capacitación y pueden hacer la transición entre especialidades”, señala, “a menudo tienen experiencia que se extiende mucho más allá de su práctica actual. Al encuestar al personal y crear una base de datos de conjuntos de habilidades, pudimos reasignar cuidadosamente los PA en función de la experiencia y ofrecer capacitación personalizada a quienes más lo necesitaban”.

La tercera lección se relaciona con el establecimiento de una estructura de liderazgo, especialmente durante una crisis. O'Mara dice: “Tener un liderazgo de PA dedicado para centralizar la comunicación y apoyar la salud mental de PA es fundamental en tiempos de crisis. Compartir información con nuestras AP solía ser difícil; los correos electrónicos y las actualizaciones provenían de una variedad de ubicaciones y departamentos organizacionales. Organizamos la comunicación para que las PA pudieran ir a un solo lugar para encontrar información crítica o expresar inquietudes directamente a los líderes de la PA que podrían trabajar para resolver problemas o informar al comando de incidentes. Finalmente, el estrés de la reasignación en nuestra fuerza laboral de PA fue tangible durante nuestra respuesta a la crisis. Tener un equipo de liderazgo de crisis de PA dedicado que pudiera realizar controles de bienestar y dirigir a las PA al apoyo disponible fue importante para minimizar los impactos negativos en la salud mental de las PA”.

O'Mara dijo que las conclusiones del equipo incluyen: “La pandemia de COVID-19 destacó las diversas formas en que se pueden aprovechar las PA para complementar el liderazgo del hospital mientras se mantienen los costos y se atiende la salud mental de los médicos. Aunque se usa para una respuesta a una crisis, los beneficios de un equipo de liderazgo de crisis de PA se extienden más allá de los tiempos de crisis y actualmente estamos explorando formas de continuar con esta estructura. Aunque la comunidad de APP de nuestra institución está compuesta en gran parte por PA, nuestra estructura de liderazgo de crisis de PA se puede aplicar ampliamente a grupos de APP de todos los tamaños y composiciones. Ha iniciado conversaciones importantes sobre los beneficios de la colaboración entre los grupos de APP. El futuro de la pandemia de COVID-19 sigue siendo incierto, pero el éxito de esta estructura de liderazgo de crisis de AP puede brindar una oportunidad para que los sistemas de atención médica de todo el país consideren cómo incorporar mejor las AP de manera eficiente y efectiva en tiempos de crisis”.

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