El plan de crisis para aplicaciones reduce la exposición y el riesgo de COVID-19

Kyle Fortman, PA-C, desarrolla consejos para brindar atención en el Piedmont Heart Institute

Por Kyle D. Fortman, MPAS, PA-C

Sábado, Abril 15, 2020

Como APP principal para los servicios de atención aguda en el Piedmont Heart Institute, Piedmont Atlanta Hospital, mi director se acercó a mí hace varias semanas para elaborar un plan de crisis para mi equipo y varias de las líneas de servicios cardíacos. El enfoque principal para desarrollar el plan fue disminuir la exposición de las APP y el riesgo de adquirir COVID-19. Después de la implementación, quería compartir varios consejos sobre la planificación de crisis, además de algunas lecciones importantes aprendidas en el camino.

Dividiendo en equipos
Nuestras APP trabajan turnos de 4 a 10 horas divididos en siete días. Combiné el equipo de insuficiencia cardíaca avanzada, el equipo de válvulas cardíacas, el equipo de electrofisiología (EP) y el equipo de cardiología general en un gran grupo. Los dividí en tres equipos con uno o dos representantes de cada subespecialidad en cada equipo. Al expandir las APP de subespecialidades, podemos continuar brindando atención cardíaca especializada independientemente del equipo.

Cambié el horario de trabajo a cuatro días y siete días de descanso, alternando con tres días y siete días de descanso (4:7, 3:7). Un equipo trabaja mientras dos equipos se recuperan con una exposición reducida; nueve a diez aplicaciones funcionan mientras que 18 a 20 están disminuyendo activamente su exposición. En general, las APP están reduciendo su exposición en un 12.5 %: 14 días, 10 horas, 14, 1 día, 14. Tenemos planes de contingencia para cualquier reducción en los equipos a medida que se produce el aumento.

Consejos para desarrollar un plan de crisis
Desarrolle una forma de comunicarse con sus equipos. Tengo un total de seis equipos, incluido el equipo nocturno. Parte de la información compartida es apropiada para todos los equipos, pero parte es muy específica para un solo equipo. Durante una crisis, la información se comparte rápidamente y debe transmitirla a más de 50 APP de manera oportuna, concisa y sucinta. Cuanto antes aprenda las mejores formas de comunicarse con sus equipos, más ágiles serán sus empleados.

Ser transparente. Cuando creas que has sido transparente, desafíate a serlo aún más. Durante una crisis, su equipo busca en usted orientación, información y seguridad. No hay mejor manera de transmitir esto que compartiendo información oportuna y siendo transparente, no solo con los temas actuales sino también con las expectativas para los próximos siete a 10 días.

Obtener aportes de las partes interesadas. Una clase requerida para mi programa iMBA es la gestión de organizaciones durante la cual discutimos la gestión del cambio. Este nuevo horario en el Piedmont Heart Institute es un cambio completo de lo normal. Incluya sus aplicaciones en la parte delantera de la planificación, el desarrollo y la implementación de crisis. Pagará enormes dividendos cuando entre en vigor. Cuando se incluye a las personas en la planificación del cambio, es mucho más probable que lo adopten y luchen para que funcione.

No le pidas a alguien que haga algo que tú no harías. El primer día que nuestro equipo iba a ver a los pacientes positivos de COVID-19, estaba de guardia y solicité que me los asignaran a todos. Al liderar desde el frente, pude modelar el comportamiento que quería y esperaba de mis equipos. No he tenido una APP que se niegue a ver a un paciente.

Estar unidos con su liderazgo. En tiempos de mucho estrés y crisis, las personas se vuelven muy sensibles a cualquier variación en lo que se les dice. Asegúrese de consultar con su liderazgo una o dos veces al día para que pueda estar al tanto de cualquier cambio en las políticas o nuevas políticas que se produzcan. El director y yo tenemos una llamada telefónica para "registrarse" todas las mañanas y una llamada telefónica para "cerrar sesión" todas las noches, para que él esté al tanto de todo lo que sucede con los equipos y yo estoy al tanto de cualquier cambio del liderazgo superior.

Sea un defensor de sus equipos. Abogue ya sea en reuniones, ante otros líderes/gerentes, ante otros equipos médicos o adelantándose a sus equipos para protegerlos. Como líderes, nuestra responsabilidad más importante es con las personas que lideramos.

Lecciones aprendidas
Además de los consejos de planificación e implementación, también aprendí varias lecciones importantes sobre la planificación de crisis.

Primero, la gente no quiere tiempo libre. Por supuesto, la gente quiere tiempo libre; es uno de los beneficios más importantes que la gente busca en los nuevos puestos. Durante nuestro tiempo de crisis, se suspendieron todos los PTO/CME, pero el cronograma otorga a las APP siete días libres entre turnos. Las aplicaciones me dicen que se "volvieron locos" en casa durante tanto tiempo. Una APP estaba en transición a un nuevo equipo e iba a estar inactiva durante 10 días; pidieron empezar a trabajar antes.

Intensificar y unir
No solo se están tomando menos tiempo libre, sino que las APP se han intensificado sin lugar a dudas, incluso las inflexibles y no voluntarias. Esto no es una sorpresa ni un shock, ya que todos nos dedicamos a la medicina para ayudar a las personas. Una pandemia pone estos sentimientos a toda marcha. Las APP cambiaron sus horarios, cancelaron sus vacaciones y encontraron formas creativas de cuidar a los niños para que pudieran estar aquí cuidando a los pacientes.

En tiempos de crisis, se acelera la vinculación del equipo. Este es un fenómeno que los militares han reconocido durante años. Sin embargo, verlo es creerlo. Agrupamos cuatro líneas de servicio diferentes, incluidas las aplicaciones que nunca se cruzan y no se llaman entre sí por cosas simples. Ahora están celebrando cumpleaños juntos, cubriéndose para que la gente pueda irse temprano, compartiendo recursos escasos y hablando de tener salidas familiares después de que pase la crisis. El vínculo profundo y rápido ha sido interesante de ver y fantástico para la moral.

Los buenos líderes serán reconocidos
No hace falta decir que no se puede complacer a todos. Al alterar la vida personal y profesional de más de 50 aplicaciones, esperas acomodar a las personas lo mejor que puedas. Desafortunadamente, "no se puede complacer a todos" se me ha repetido varias veces desde que se implementó este cambio. Sea lo más justo posible y cuando alguien revise su decisión dentro de seis meses, debe quedar claro para ellos que fue justa, equitativa y consistente entre todos los miembros del equipo.

La gente aprecia a los líderes que cuidan de ellos. Sigo sorprendiéndome, felizmente, por la efusión de aprecio por la planificación de crisis, la programación, la transparencia, la equidad y "todo lo que haces". En el programa iMBA tomé una clase llamada Liderazgo y Equipos y discutimos que la principal responsabilidad de los líderes es con las personas que lideran. Los buenos líderes siempre serán reconocidos por sus equipos.

Kyle Fortman, PA-C, se graduó del Programa PA del Hospital del Condado de Cook/MXC. Recibió su título MPAS del Centro Médico de la Universidad de Nebraska y obtendrá su MBA de la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign (iMBA) en diciembre. Contáctelo en [email protected].

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